Bez względu na to, jakie pojawiają się definicje kultury organizacyjnej, zawsze możemy dokonać podziału na „kulturę słabą” i „kulturę mocną”. Z punktu widzenia pracownika i jego identyfikacji z firmą istotne jest to, że przedsiębiorstwa o silnej kulturze podejmują działania w celu jednoznacznego rozróżnienia, co jest pożądane, a co nie. Dodatkowo, w silnej kulturze w przypadku sytuacji kryzysowych większość pracowników kieruje się wzorcami zachowań określonymi przez system kultury organizacyjnej – jasno są określone wymagania i wzorce zachowań, które są optymalne w trudnych i czasami przerastających pracowników sytuacjach. Jest to też podstawą przejrzystego systemu kar i nagród – zasady są jasno określone, co daje poczucie stabilności i bezpieczeństwa.
W silnych kulturach wzorce zachowań zostały przyswojone w starannie zaplanowanym i przygotowanym procesie socjalizacji, w konsekwencji stając się elementem składowym codziennego działania. W takich kulturach decyzje podejmowane są szybciej, sprawniej przebiega komunikacja, szybciej wdrażane są plany i projekty zmian, występują bardzo często silna motywacja i lojalność pracowników, co w połączeniu ze stabilnością i niezawodnością systemu daje wymierne efekty ekonomiczne. Słabością silnych kultur może być ich zamknięcie w sobie na krytykę i sygnały niepowodzeń, brak elastyczności, może w nich wytworzyć się postawa uniku i dochodzić do utrwalania wzorców sukcesu, które w miarę rozwoju sytuacji makroekonomicznej ulegają dezaktualizacji.
Kultura organizacyjna wyraża się w jej wartościach, aspiracjach i potrzebach. Istotne z punktu widzenia identyfikacji pracownika z organizacją, a więc jego zaangażowania w pracę, jest to, czy jego potrzeby i wartości są tożsame z wartościami charakterystycznymi dla danej kultury organizacyjnej. Wspólne wartości funkcjonują jak swego rodzaju nieformalny system kontroli, który informuje ludzi, czego się od nich oczekuje. Silne wartości mogą pozytywnie wpływać na funkcjonowanie przedsiębiorstwa przez zaangażowanie zatrudnionych pracowników i wskazywanie, na co należy zwrócić szczególną uwagę zarówno w procesie rekrutacji pracowników, jak i na poziomie zarządzania ich rozwojem. Istotą kultury organizacji jest więc to, by była ona nośnikiem jasnych oczekiwań i przekonań kształtujących zachowania jednostki w ramach organizacji.
Jaka budować identyfikację z firmą poprzez kulturę organizacyjną?
Silna i rozpoznawalna kultura pozwala eliminować niepewność, zapewniając wszystkim jednakowy system interpretacji zachowań. Menedżerowie określając jasno, czego oczekują od swoich pracowników, tworzą porządek społeczny, gwarantują ciągłość, która wynika z tego, że kolejne pokolenia uczestników organizacji wyznają te same podstawowe wartości i stosują te same zasady działania. To kadra zarządzająca jest tym elementem, który tworzy i kształtuje kulturę organizacyjną w największym stopniu, poprzez wybór i komunikowanie wartości istotnych dla organizacji. Pracownik może świadomie zidentyfikować się tylko z kulturą, która jest dla niego czytelna – w której odnajduje wartości, które może i chce uznać za 'swoje’. Jeśli sposoby działania i ich motywy będą zupełnie odmienne od systemu wartości pracownika, będzie to rodziło głęboką frustrację, co zaowocuje brakiem satysfakcji z podejmowania różnych sposobów działania wbrew sobie.
Jakie zmiany są potrzebne, by pracownicy chcieli identyfikować się z organizacją?
Menedżerowie mogą osiągać sukces w zarządzaniu swoimi pracownikami korzystając z wiedzy o kulturze organizacyjnej. Należy rozpocząć od rozwijania samoświadomości, która jest postawą kompetencji. Możemy ją nazwać inteligencją kulturową, rozumianą jako umiejętność odczytywania zachowań ludzi, zauważania w nich ogólnych prawidłowości i dopiero na ich podstawie formułowania przewidywań odnośnie do kolejnych sytuacji. Każdy człowiek to odmienny świat wynikający z wychowania i postaw przekazywanych przez pokolenia w jego rodzinie. Obserwacja liderów w organizacjach pokazuje, że tak intensywnie zajmują się zdobywaniem pozycji w świecie, iż nie pozostaje im wiele czasu na poznawanie siebie, a poprzez to – nie nabywają kompetencji „czytania ludzi”. Menedżer znający reguły wpływające na zachowania grupy ludzi, którymi zarządza, jest w stanie zrozumieć ich motywy i postawy wobec pracy. Taki menedżer odznacza się wysokim poziomem inteligencji kulturowej, wynikającej z jego samoświadomości, z poznania swojego prawdziwego „ja”. Wymaga to dużej odwagi i uczciwości, zakłada dużą otwartość na informacje zwrotne z otoczenia, które dają szansę przemyślenia swoich działań i doświadczenia.
Kultura organizacji nie ulegnie zmianie, jeśli ludzie nie będą gotowi zmieniać swoich zachowań, a umiejętności kierownictwa pozostaną na stałym poziomie. Aby doszło do zmiany kultury muszą zostać zdiagnozowane wartości, które są najbardziej pożądane z punktu widzenia pracowników. Zarządzanie tymi wartościami poprzez uruchamianie konkretnych zachowań kadry menedżerskiej jako głównych nośników wartości, jest kluczem do kształtowania zaangażowania pracowników w daną organizację.
Praktyka pokazuje, że nie jest to łatwe zadanie. Pracę z wartościami należy rozpocząć od jasnej definicji danej wartości, a następnie przełożyć ją na zachowanie – same deklaracje odnośnie ważności określonych działań nie wystarczą. Wartości, by miały moc wiązania pracowników z organizacją muszą być wyrażane w przejrzystych i czytelnych zachowaniach.
Poniżej znajduje się lista zachowań, które kadra menedżerska jednej organizacji uznała za najistotniejsze w aspekcie kształtowania trzech najsłabszych wartości: autentyczność, zaufanie i wyrozumiałość.
- Zarządzanie problemem – nie udajemy, że nie ma problemu albo że się sam rozwiąże
- Rzetelność informacji – mamy zadanie do wykonania, to nie zależy od nas, ale musimy je zrobić
- Jasność komunikatu – czy to, co chcę powiedzieć, słyszy odbiorca w moim komunikacie
- Odwaga w bronieniu swojego stanowiska przed przełożonym i zespołem
- Wyrażanie emocji – adekwatne nazywanie emocji
- Pomoc pracownikowi w odkryciu problemu
- Przyjęcie perspektywy pracownika – dlaczego jest to dla niego problem albo z czym ma problem i nazwanie tego
- Katalog konsekwencji – ludzie wiedzą, jakie są jasne i zawsze wyciągane konsekwencje danych błędów
- Pytanie o zdanie pracowników
- Odpowiedzialność za decyzje
- Kontekst zachowania poparty faktem
- Okazywanie słabości
- Dotrzymywanie słowa, a jeśli nie jest to możliwe, to mówienie otwarcie o problemach, które zaistniały
- Odpowiedzialność za wykonanie zadania
Jeśli menedżerowie faktycznie uruchomią te zachowania, nie będą musieli mówić o tym, co dla nich jest wartością w pracy z ludźmi – pracownicy to odczytają z ich działań. Siłą kultury organizacyjnej tej organizacji niedługo mogą być ludzie, którzy jako wartość dodaną pracy w niej dostrzegą dobre relacje oparte na zaufaniu, autentyczności i wyrozumiałości. Z takiej firmy nikt nie będzie chciał odchodzić, a wręcz przeciwnie, dołoży wszelkich starań, by móc w niej się rozwijać i ją tworzyć.
Źródło: dr Agnieszka Kozak, trener i konsultant.